16.07.2012

Abrir sucursales: la nueva moda entre los restaurantes de alta gama

Las cadenas ya no son solo propiedad de los fast-food. Cada vez más restaurantes de categoría se animan a multiplicarse, arriesgando exclusividad y calidad. ¿La fórmula del éxito o un fracaso asegurado?


El mundo podría dividirse entre los que dicen que las segundas partes nunca son buenas y los que adoran los bises. En la vida y también en materia gastronómica. El repentino auge de los restaurantes que abren sucursales -a la manera de un banco o de un supermercado- es la excusa perfecta para ver quiénes están de un lado y quiénes están del otro. No se trata de cadenas de fast-food o de pizzerías, sino de lugares de alta gama: más de 150 pesos el cubierto, zonas caras, chef renombrados, staff súper profesional y ambientaciones costosísimas. Lugares que requieren inversiones que pueden alcanzar hasta el millón de dólares.

Si bien hay antecedentes aislados como Kansas, que abrió su primer sede en 1999 en Martínez y unos años más tarde sus filiales en Palermo y Pilar, o La Parolaccia, con nueve locales entre ciudad de Buenos Aires y alrededores, en los últimos dos años se desató una verdadera ola de apertura de sucursales. Uno de los últimos ejemplos es Osaka, que tras siete años funcionado en una esquina de Palermo con muy buena respuesta se animó a llevar su cocina fusión peruano-japonesa a Puerto Madero. No es el único. Ceviche y Páru ya cuentan con tres locales, The Food Factory acaba de abrir en el Microcentro, Marcelo se duplicó en el hotel Intersur, Sipan llevó su propuesta del centro al The Palermitano Hotel, el mexicano Lupita está pronto a abrir su segunda sede en Puerto Madero después de tres años en Las Cañitas. Cabaña Villegas replica en Belgrano su parrilla de Puerto Madero. La Rosa Negra está a punto de inaugurar La Rosa Negra 1000, dentro del hipódromo de San Isidro. Y siguen las firmas.

¿Cuáles son las razones detrás del fenómeno? ¿Por qué pasa hoy y no pasaba hace tres, cinco, diez años? ¿Es ventajoso para el nombre del restaurante? ¿Hay riesgos?

ALTOS COSTOS, BAJA RENTABILIDAD
“La víscera más sensible del hombre es su bolsillo”, decía el General Perón. Y acá, justamente, pueden comenzar a encontrarse las respuestas. Dinero, rentabilidad. “Si un solo local fuera una mina de oro, menos marcas estaríamos pensando en abrir otro punto de venta”, reconoce uno de los dueños de Ceviche, que entre sus tres locales (Palermo, Cañitas y Pilar) sirve 2000 cubiertos mensuales. “Pueden estar llenos, pero la rentabilidad es baja porque los costos son altísimos”, agrega.

Algo similar opina Jorge Borelli, uno de los propietarios de Páru, un peruano-japonés que abrió su primer local en Palermo en agosto de 2009, el segundo en el Pacheco Golf Club en junio de 2011, el tercero esta temporada en Punta del Este y está por abrir en julio en Mendoza en Chacras de Coria, además de barajar un proyecto más para Buenos Aires y GBA. Los locales que ya están abiertos suman 360 cubiertos. “Necesitamos más escala para ser rentables, el punto de equilibrio es muy alto porque nuestros costos también lo son. Por la materia prima que usamos y porque tenemos más personal que un restaurante tradicional”, explica.

AGRANDAN EL COMBO
¿Dónde quedaron los tiempos en que detrás de un gran restaurante debía haber un gran chef? Un nombre que atrajera los clientes, que estuviera presente, aunque no cocinando, por lo menos visible. Eso, en muchos casos, está cambiando. “Se posicionan las marcas por encima de las personas”, dice Borelli. Y agrega: “Los restaurantes de alta gama están manejados como si fueran empresas, con una mirada de negocios integral. Tomamos las formas de empresa tradicional de cualquier otro rubro, las recetas estandarizadas que puede aplicar también una cadena de fast-food. Venimos de trabajar en multinaciones”, apunta.

¿Cuál es el límite? ¿Una cadena de restaurantes de alta gama puede crecer al ritmo de una de comida rápida? “No podés tener 500 bocas como un Mc Donald´s, el crecimiento tiene un límite. Ante la masificación seguro perdés calidad, y la calidad es el concepto base de un restaurante de alta gama”, aclara el dueño de Páru.

Tomás Kalika tiene 32 años y comenzó trabajando como chef a los 17. Toda su carrera se desarrolló entre Israel, Estados Unidos y Europa, donde trabajó en pequeños y exclusivos restaurantes como Acqua de Jacques Divellec (tres estrellas Michelin) o el neoyorquino Per Se, uno de los mejores del mundo. Eso, dice, le dio una mirada comercial de la gastronomía, que lo diferencia de algunos de sus pares. En 2010 volvió al país para abrir The Food Factory, un restaurante de 480 metros cuadrados, 168 cubiertos y 30 empleados en Palermo. “Con los restaurantes de lujo no se hace plata, no son redituables, son vidrieras para que te vean, te conozcan y te permitan crecer en otras unidades de negocio”, dice.

Para él, la oportunidad de agrandarse llegó cuando un cliente habitual de The Food Factory le propuso hacer algo juntos. El resultado: una sucursal en el Microcentro más chica -10 empleados, 42 cubiertos- pero mucho más rentable, con una facturación que quintuplica la de Palermo. Y el plan es seguir haciendo pie en la zona. “Estoy un poco en cada lado, delego bastante y me ocupo de lo comercial -dice Kalika-. El 90 por ciento de los clientes de The Food Factory Palermo se concentran los fines de semana, y muchos de esos clientes trabajan de lunes a viernes en el centro, así que de alguna manera las dos propuestas se complementan”.

TÔ-DO MAL
Pero también están los que ven en esta tarea de duplicarse una tarea que va de poco recomendable a imposible. Para el consultor de Food Service Group, Jorge Ramallo, es difícil replicar el éxito original. “El restaurante deja de ser exclusivo y tiende a un trabajo más industrializado. Pierde la personalización, la dedicación y artesanía”, sostiene. 
Tal vez uno de los más fervientes opositores a la idea sea el restauranter libanés Toufic Reda -el  dueño de Tô, especializado en comida fusión francesa-japonesa- que pasó por la experiencia (y no la pasó bien). “¡No sirve de ninguna manera abrir otra sucursal! Cada lugar tiene una identidad propia, su magia, y no se puede copiar. No podés tener exactamente el mismo servicio ni el mismo ambiente”, afirma. Luego de dos años en una esquina de Palermo y de tener habitués como Adrián Suar o Marcelo Tinelli, Tô desembarcó en 2011 en el hotel MIO de Recoleta. Duró seis meses. “Me di cuenta que estaba perjudicando mi marca. Los clientes preguntaban por mí en un lado o el otro y es imposible dividirse”. En su opinión, uno termina compitiendo con uno mismo y confundiendo a los clientes. Repasando un poco lo que pasa a su alrededor, dice -¿resentido?- que no cree que la aventura de Osaka en Puerto Madero dure más de un año. “Los clientes irán una vez a probar, los míos también, y ya. La propuesta original está en Palermo, ¿por qué uno iría a buscar lo mismo a otro lugar? Por estos días, Toufic está por abrir un segundo local de cocina frappanesa en Recoleta pero, ya con la lección aprendida, planea bautizarlo con otro nombre.

Otro restaurante de alta gama que no la pasó bien desdoblándose fue el indo-italiano Bengal. Si bien su local West Bengal estaba solo a 50 metros del original, la experiencia fue fallida. “Teníamos que convencer a los clientes que era lo mismo, pero lo cierto es que nunca puedan ser iguales. Si uno tiene un gran chef en un local, no puede tenerlo en otro. Lo mismo con un buen mozo”, dice el cocinero italiano Roberto Ottini que trabajó ocho años para la firma. “¿Por qué Oviedo no abre una sucursal?”, se pregunta. “Porque es único, los restaurantes de alta gama no pueden replicarse”. Bengal también cerró su sucursal de Sofitel Cardales, pero mantiene la del hotel Casasur, en Recoleta.

Varios casos sostienen esta afirmación. Piegari, un emblema de la Recova, tuvo que dar marcha atrás en sus incursiones en Las Cañitas y en Retiro. En otro nivel, Te Mataré Ramírez fracasó cuando se le ocurrió llevar su propuesta afrodisíaca al más conservador San Isidro.

También se da una especie de efecto contagio de tanto mirar lo que hace la competencia e ir hacia el mismo lado. Ninguno lo reconoce. Más allá de la búsqueda de rentabilidad, todos aducen alguna razón para agrandarse.

TAMBIEN EN OTROS PAISES
También se observa en otras plazas una tendencia similar a la que se está expresando en la Argentina. Un ejemplo son los restaurantes de Joel Robuchon -elegido chef del siglo en 1989- con más de 10 sedes en el mundo (desde Las Vegas hasta Taipei), todos con alguna estrella Michelin. En París, Tokio y Londres incluso compite consigo mismo con dos o tres locales con su nombre en cada ciudad. Otro chef francés, Alain Ducasse, es dueño de la mayor cadena de restaurantes de lujo del mundo, con locales en Europa, América, Asia y Africa. El italiano Mario Batali también gusta de reproducirse: su debut fue con Babbo en 1997, pero como la mayoría de sus restaurantes están en Nueva York tiene la precaución de pensarse un nombre y un concepto diferente para cada uno: trattorias, parrillas de lujo, bares trendy de tapas forman parte de su universo.  Al día de hoy tiene 16. Otro caso de éxito es el de Nobu, el restaurante de cocina japonesa que ya tiene 27 locales en una docena de ciudades de los cinco continentes.

Por Cecilia Boullosa

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